| | От | Рядовой-К |  |
| К | All |  |
| Дата | 30.10.2003 06:13:45 |  |
| Рубрики | Современность; ВВС; |  |
НПК "Иркут" - бывший ИАПО
НПК «Иркут»
Научно-производственная корпорация «Иркут» в ближайшее время перерегистрируется из Иркутска в Москву
Научно-производственная корпорация «Иркут» /бывшее Иркутское авиационное производственное объединение/ в ближайшее время сменит юридический адрес, перерегистрировавшись из Иркутска в Москву. Об этом сообщил президент корпорации Алексей Федоров.
По его словам, решение о переносе юридического адреса компании в Москву было принято 23 мая на собрании акционеров. В Иркутске будет создан филиал «Иркута» под названием «Иркутский авиационный завод». Филиал станет обособленным структурным подразделением в составе корпорации.
Как сказал А.Федоров, в ходе визита в Куала-Лумпур российской военной делегации во главе с министром обороны Сергеем Ивановым был парафирован контракт на поставку в Малайзию самолетов Су–30МКМ на сумму 900 млн. долл. Отличие истребителей для малазийских ВВС будет в комплектации бортового электронного оборудования. «Иркут» рассчитывает на этот контракт. В 2004 г. «Иркут» завершает поставку самолетов в Индию, а малазийский контракт позволит продолжить производство и экспортную поставку этих самолетов.
Объем экспортных контрактов, подписанных на сегодняшний день корпорацией «Иркут», превышает $ 3 млрд. На долю корпорации, специализирующейся на производстве военной и гражданской авиационной техники /истребители Су–27УБК, Су–30КН, Су–30МКИ, самолет-амфибия Бе–200 и др./ приходится более 10% всего экспорта российских вооружений.
(Прайм-ТАСС, 26.05.03 г.)
Война — дело частное
(интервью с руководителем «Иркута» А.Федоровым)
У государства нет внятной стратегии развития ВПК, поэтому успех на рынке вооружений пока сопутствует частным корпорациям
Практически исчерпав советский задел к концу 90-х, наша страна так и не смогла создать ни одного нового вида вооружений, способного успешно конкурировать с западными аналогами на мировом рынке. Уже сейчас очевидно, что в военном авиапроме гонку с США мы проиграли. По вооружению самолетов мы отстаем от Америки на пять лет, по бортовым системам — на пять-десять лет, а по двигателям — на десять-пятнадцать.
Шансов на то, что это отставание российские корпорации смогут преодолеть в обозримом будущем, с каждым годом становится все меньше. У нашего государства до сих пор нет внятной стратегии развития ВПК. Ставка на государственный сектор в российской оборонке себя не оправдала. Полтора года назад Госсовет принял программу реформирования отечественного ВПК, которая предусматривает создание пятидесяти интегрированных государственных оборонных холдингов. Программу эту руководители заводов фактически саботируют.
На этом фоне резко выделяются частные оборонные корпорации, появившиеся в России в начале 90-х в результате приватизации ряда предприятий, не имеющих, как тогда казалось властям, стратегического значения для нашей страны. В основном это провинциальные серийные заводы, они, как правило, оторваны от головного КБ. Частный сектор в ВПК пока мал — всего 20–25% (объем продаж примерно $ 1,5–2 млрд), но он динамично развивается.
В конце 90-х в коммерческие оборонные компании пришло новое поколение управленцев, хорошее техническое образование они получили в России, а менеджерское — на Западе. И компании стали ежегодно увеличивать продажи в среднем на 10–15%.
И стратегии развития частных корпораций выглядят порой куда более осмысленными, чем государственных монстров со знаменитыми советскими брэндами, а рыночная политика — более гибкой и продуманной. Самый яркий пример — корпорация «Иркут», образованная на базе Иркутского авиационного производственного объединения (ИАПО). Этот бывший серийный завод Сухого под руководством Алексея Федорова за каких-то пять лет превратился в одну из самых успешных компаний российского ВПК. Сейчас «Иркут» с объемом поставок в $ 500 млн. в год контролирует примерно 10% всего российского экспорта вооружений — это почти вдвое больше, чем государственная корпорация «МиГ». В ближайшем будущем доля «Иркута» в экспорте нашей военной техники еще возрастет.
На прошлой неделе в Куала-Лумпуре министры обороны России и Малайзии Сергей Иванов и Мохаммад Абдул Разак парафировали контракт на поставку для ВВС Малайзии 18 истребителей Су–30 на $ 900 млн. Выполнять этот контракт предстоит иркутской корпорации.
Выпускник Иркутского политеха Алексей Федоров прошел все ступени конструкторской и менеджерской карьеры — от инженера-конструктора самолетов авиазавода в Иркутске до генерального директора московского АВПК «Сухой», головного разработчика и производителя истребителей Су. В 1998 году Алексей Федоров решил оставить работу в Москве, вернулся в Иркутск и возглавил ИАПО. Быстро осознав, что план развития Иркутского объединения просто как серийного завода тупиковый, он сформировал новую стратегию развития своей компании.
В конце 90-х корпорация «Иркут» приобрела контрольный пакет акций ОКБ «Русская авионика» и включила в свой состав ОАО «ТАНТК имени Бериева», получив, таким образом, недостающее «конструкторское звено». О том, как он собирается дальше развивать свой бизнес, Алексей Федоров рассказал в интервью.
— Недавно президент Владимир Путин, назначив нового вице-премьера Бориса Алешина и нового советника по ВПК Александра Бурутина, в корне изменил всю систему госуправления оборонкой. Каких действий вы ждете от новых властей ?
— Безусловно, с госуправлением ВПК есть масса проблем, связанных с непоследовательными действиями чиновников, которые создали в оборонной промышленности множество никому не нужных ограничений. В результате реформирование отрасли проходило медленно, к тому же без необходимой финансовой поддержки со стороны государства. Я надеюсь, что новые люди, пришедшие к управлению ВПК, устранят лишние административные барьеры и ускорят реформу.
— Какие барьеры вам мешают?
— Первый — законодательное ограничение на выдачу предприятиям с долей частного капитала в пятьдесят процентов и более лицензий на право самостоятельно торговать запчастями на внешнем рынке. Это резко осложняет нашу работу в части сервисного обслуживания. По оперативности мы здесь очень сильно отстаем от западных конкурентов. У них время на поставку запчастей исчисляется сутками, у нас же месяцами, и тратится оно на согласования в различных инстанциях. Кстати, медлительность наших компаний регулярно используется конкурентами для организации в прессе государства-заказчика антироссийских кампаний.
Вторая проблема связана с участием иностранного капитала в российских предприятиях, разрабатывающих и выпускающих гражданскую или военную авиационную технику. Максимальная доля иностранцев в капитале ограничена двадцатью пятью процентами. Кроме того, если кто-то из иностранцев входит в управляющие органы российского авиационного предприятия, то такая компания по закону уже не имеет права выпускать ни военную, ни гражданскую авиатехнику. Я допускаю, что участие иностранцев в капитале военных авиазаводов следует как-то ограничить, но для предприятий, выпускающих гражданскую авиатехнику, это ограничение выглядит надуманным.
— Но ведь законодатели ограничили участие иностранцев в нашем ВПК не просто так. В середине девяностых американские корпорации, став миноритарными акционерами наших ведущих КБ и заводов, делали все, чтобы их обанкротить. Таких примеров пруд пруди. Так, фонд Oppenheimer Corp. вместе с Sikorsky и рядом других американских компаний приобрел 42% акций МВЗ имени Миля и пальцем не пошевелил, когда завод банкротили за долг в двадцать тысяч долларов. А после того как Pratt & Whitney купил крупный пакет акций «Пермских моторов», в Перми неожиданно демонтировали линию по производству двигателей для МиГ–31.
— У нас тоже было два иностранных инвестора, которые приобрели акции нашей компании на открытом рынке, в том числе из того пакета, который продавало государство. Кстати, один из них был как раз Oppenheimer Corp.
Но никакого реального участия в управлении нашим предприятием они не принимали и на менеджмент давления не оказывали. Единственный раз я их видел во время голосования на годовом собрании акционеров. Наверное, наш пример исключительный. В любом случае законодательными ограничениями здесь ничего не решить. В конце концов, можно завладеть оборонным предприятием, скупив его акции через подставные российские фирмы или же через частных лиц.
Я думаю, что здесь все зависит от бизнес-логики инвестора. Если иностранный акционер инвестирует в предприятие крупную сумму и заинтересован в успешном развитии компании, зачем же ему мешать?
— Прежний куратор ВПК Илья Клебанов еще в начале этого года вынашивал планы национализации обороной промышленности. Заменив его на Бориса Алешина, наиболее последовательного сторонника приватизации оборонных предприятий, президент предельно ясно дал понять правительству, в каком направлении нужно двигаться. Вместе с тем понятно, что всю оборонку государство приватизировать не решится. Каковы разумные пределы госучастия в ВПК?
— Если государство претендует на то, чтобы жестко контролировать оборонный комплекс, и хочет владеть контрольными пакетами акций всех предприятий ВПК, то тогда оно должно взять на себя ответственность за обеспечение не менее половины производственных мощностей этих предприятий госзаказом.
Если такого госзаказа нет, то нет и нужды властям держать у себя контрольный пакет. Я не вижу особого смысла в обязательном присутствии государства в капитале всех предприятий оборонного комплекса. Конечно, в ВПК есть заводы, которые власть вообще никогда не должна отдавать в частные руки, — это прежде всего предприятия, занятые разработкой и производством ядерного оружия, спецсредств и т.п., их надо просто преобразовать в форму казенных предприятий.
— Приватизация предприятий ВПК в России проходила из рук вон плохо — по сути, КБ оказались оторванными от серийных заводов. У властей не было внятной промышленной политики. Вкупе это привело к крупномасштабному кризису. Сейчас уже практически готов список более чем из двухсот оборонных компаний, которые будут приватизированы в ближайшее время. Но у властей по-прежнему нет понимания того, как нужно проводить интеграцию в оборонном секторе. То есть ситуация может повториться.
— В начале девяностых правительство, безусловно, упустило уникальный шанс очень просто и быстро сформировать по технологическому принципу крупные вертикально интегрированные холдинги. То есть объединить в рамках одной структуры производителя с разработчиком. В девяносто первом- девяносто втором годах еще были сильны производственные связи внутри технологических цепочек. В то время достаточно было приказа министра или просто вразумительного разговора с руководителем завода, чтобы все интеграционные процессы прошли безболезненно. Но время было упущено, практически все предприятия были пущены на самотек. В результате каждый выживал, как мог. Кто-то видел спасение в том, чтобы остаться ФГУПом, другие приняли решение строить частную корпорацию. Сейчас интеграционные процессы в отрасли будут идти намного сложнее, чем десять лет назад, — у каждого предприятия появилась своя стратегия развития. На нынешнем этапе главная задача государства — проводить как можно более гибкую и осторожную политику по интеграции предприятий. Но этот процесс неизбежен. Потому что если в авиационном, например, секторе нашего ВПК сохранить существующее сейчас число разработчиков и производителей авиатехники [их уже более двух десятков], то это неизбежно приведет к краху российского авиапрома.
— Сколько в России должно быть авиастроительных корпораций?
— Я считаю, что исходя из нашего ВВП и гособоронзаказа в России должна остаться одна, максимум две авиастроительные корпорации, которые по своим ресурсам были бы конкурентоспособны на мировом рынке. Потому что у компании, не способной конкурировать на внешнем рынке, нет будущего.
— Одна из таких компаний — АХК «Сухой» — сейчас завершает свое формирование. Кто будет вторым?
— Сейчас мне сложно делать какие-то прогнозы. Но я не считаю, что и АХК «Сухой» гарантированно станет той компанией, которая будет эффективно конкурировать на мировом рынке. Более того, этот холдинг в том виде, в котором он сейчас существует, по сути не является полноценной авиастроительной корпорацией. Сейчас у него есть блестящий монопродукт в виде тяжелых истребителей семейства Су–27/Су–30, но других товаров, которые бы серьезно диверсифицировали его продуктовый ряд и обеспечивали бы ему устойчивость на рынке на много лет вперед, я не вижу. Мне кажется, для того чтобы холдинг «Сухой» стал одной из перспективных российских авиастроительных компаний, должны быть существенно расширены и состав его участников, и продуктовый ряд.
— За счет истребителя пятого поколения?
— Истребитель пятого поколения — тоже монопродукт, который, как предполагается, придет на смену Су–30. Он мало повлияет на диверсификацию «Сухого» и так же будет подвержен колебаниям рыночной конъюнктуры, как Су–30 или МиГ–29.
— Тем не менее именно на этот проект делает ставку фирма Сухого. Правда, сейчас он пробуксовывает — ни холдинг, ни власти не могут определить ни точную стоимость проекта, ни источники его финансирования. Два года назад глава Минпромнауки Илья Клебанов заявил нам, что такой истребитель можно сделать за полтора миллиарда долларов. Специалисты к этой оценке относятся весьма скептично. Какова, по-вашему мнению, минимальная сумма, которую придется затратить на разработку этой машины?
— Опираясь на наш собственный опыт работы и на данные об инвестициях, которые сделали американцы в свой F–35, мы пришли к выводу, что создание авиационного комплекса следующего поколения в России обойдется минимум в пять-шесть миллиардов долларов в течение примерно пятнадцати лет [для справки: на создание опытной партии F–35 из двадцати машин и подготовку к серийному производству Lockheed Martin затратит около $ 30 млрд. в течение десяти лет]. И это с учетом того, что наши внутренние затраты — стоимость рабочей силы, конструкторских разработок — несоизмеримо меньше американских.
— На каких условиях вы готовы работать с фирмой Сухого над разработкой истребителя пятого поколения?
— Если проект истребителя пятого поколения, о котором вы говорите, станет реальностью, что для нас еще не очевидно, то, конечно, мы будем в нем участвовать. Но мы хотим не просто выполнять часть работ. Мы заинтересованы в том, чтобы стать инвестором. Но мы также считаем, что компания, инвестирующая в проект свои средства, свой научно-технический потенциал, должна получить право на какую-то часть бизнеса, участвовать в распределении доходов от реализации и т.д.
— Что должна делать российская авиастроительная корпорация, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке? Какой продукт производить?
— Тот же самый, что и мировые лидеры в этой отрасли. Они не зацикливаются на производстве только боевой авиации. Как правило, все ведущие авиастроительные корпорации максимально диверсифицируют свой бизнес, выпускают пассажирские и транспортные самолеты, вертолеты, космическую технику. У американских корпораций продуктовый ряд еще шире — они занимаются наземной техникой, военными кораблями, подводными лодками и др.
— В чем заключается стратегия развития вашей корпорации?
— Мы поставили амбициозную для российского ВПК цель — создать мощную частную вертикально интегрированную корпорацию, обеспечивающую реализацию всего жизненного цикла авиационной техники — от научно-технических разработок до сервисного обслуживания. Сейчас в «Иркут» помимо авиастроительно завода в Иркутске входят ОАО «ТАНТК имени Бериева», разработчик и производитель гидросамолетов, ОКБ «Русская авионика», занимающееся разработкой различных вариантов модернизации боевых самолетов и системной интеграцией, и ряд других компаний. Для снижения рыночных рисков мы реализуем программу расширения номенклатуры в пользу проектов гражданской авиации, создаем новый продуктовый ряд. Пока мы около девяноста процентов своих доходов получаем за счет военных проектов, но к две тысячи шестому — две тысячи восьмому году планируем, что доля гражданской продукции в общем объеме производства увеличится с десяти до пятидесяти процентов.
— Вы говорите о построении мощной частной компании, но в январе этого года вы предложили государству увеличить его пакет акций в «Иркуте» с четырнадцати и двух десятых процента до двадцати пяти процентов в обмен на передачу вам крупного пакета акций таганрогского предприятия ТАВИА. Где же смысл?
— Мы не просто хотим увеличить долю государства, мы хотим приобрести актив, который поможет нам развить бизнес. На ТАВИА мы хотим расширить производство компонентов для Бе–200 и, возможно, со временем организовать там параллельную сборочную линию этого самолета. ТАНТК имени Бериева и ТАВИА расположены фактически на одной территории и исторически связаны. Инфраструктура ТАВИА подготовлена для выпуска гидроамфибийной авиации. Так что в передаче его акций мы явно заинтересованы.
— Перспективы Бе–200 в России не так хороши, как кажутся на первый взгляд. Несмотря на постоянные пожары на Дальнем Востоке ив Сибири, использовать гидросамолеты там можно не всегда — семьдесят процентов рек и озер семьдесят процентов времени в году у нас находятся подо льдом. Именно поэтому МЧС заказало пока всего семь таких лайнеров. Кому вы собираетесь продавать эти самолеты?
— Самый крупный рынок для Бе–200 в Юго-Восточной Азии. Интерес к нему проявляют Китай и страны АСЕАН. Большие перспективы в странах Средиземноморья и в Северной Америке, потому что концепция применения там военно-транспортных самолетов, которыми пользуется пожарная служба США, явно себя не оправдывает.
В две тысячи втором году мы подписали соглашение о сотрудничестве с EADS. Совместная рабочая группа изучит рынок сбыта Бе–200 и разработает бизнес-план его продвижения. По приблизительным оценкам, в ближайшие двадцать лет продажи Бе–200 с учетом экспортных поставок могут достичь трехсот самолетов.
— В конце прошлого года вы вместе с главой компании «Базовый элемент» Олегом Дерипаской подали заявку на приобретение обанкротившейся американо-германской авиастроительной компании FairchUdDornier, выпускающей региональные самолеты. Эти шаги были предприняты тоже в рамках вашей стратегии по диверсификации производства?
— Были две причины, побудившие нас участвовать в этом конкурсе. Первая — мы всегда говорили, что заинтересованы в организации бизнеса по производству комплектующих для Airbus. Определяющим фактором в конкурентной борьбе между Boeing и Airbus в ближайшие годы будут цены. В России производство отдельных компонентов самолета, например элементов фюзеляжа, было бы в разы дешевле, чем в Европе или США. Fairchild Dornier имеет стабильный бизнес по производству компонентов для Airbus — от тридцати до пятидесяти миллионов долларов в год. Так что покупкой этой компании мы бы решили нашу задачу сравнительно легко. И вторая причина: у немцев практически готов к производству новый региональный самолет FD–728 — один из самых совершенных в своем классе. Fairchild Dornier и ее смежники вложили в этот проект восемьсот миллионов долларов и практически завершили создание опытной модели.
— Почему сорвалась сделка?
— Детально изучив все нюансы, мы осознали, насколько велик риск. Во-первых, банкротство Fairchild Dornier привело к расторжению контрактов как с поставщиками комплектующих для FD–728, так и с потенциальными покупателями этого самолета. В частности, все заявки на этот самолет аннулировала Lufthansa. Во-вторых, Fairchild Dornier решено было реорганизовать таким образом, чтобы вывести бизнес по производству компонентов для Airbus в отдельное направление. Ну и наконец, в-третьих, временный управляющий запросил за компанию нереальную цену.
— С гражданской тематикой все ясно, перейдем к военной. Какие направления в этой сфере вы считаете приоритетными?
— Прежде всего это модернизация военной техники, причем не только авиационной. Силами «Русской авионики» мы недавно провели успешную модернизацию Су–27 в вариант Су–30КН и получили акт государственных испытаний. По критерию эффективность-стоимость мы считаем этот проект одним из самых успешных в области модернизации фронтовой авиации. Сейчас КБ занимается повышением боевых характеристик вертолетов Ми–24 и Ми–8, отрабатывает варианты модернизации БМП, танков, морской техники. Но у нас есть амбиции заняться и собственными разработками новых продуктов в военной сфере, говорить о них пока я не могу.
— Вернемся к выживанию нашего авиапрома. Действительно, без диверсификации продуктового ряда и создания новых разработок нам в мире места нет. Например, президент Boeing Фил Кондит заявил нам, что в будущем останутся только три вертикально интегрированные аэрокосмические корпорации — Boeing, Lockheed Martin и Northrop Grumman, которые будут производить всю технику — от самолетов, спутников и ракет и вплоть до интегрированных систем связи, разведки и проч. Судя по тем проектам, которые реализуются сейчас в России, мы в лучшем случае можем претендовать на субподряд.
— Американцы нам бросили вызов. Перед национальными аэрокосмическими комплексами других государств остро встает проблема выживания на рынке. Угроза со стороны Америки более чем реальна. Конкурировать с такими компаниями, как Boeing и Lockheed Martin — с годовым оборотом почти в пятьдесят миллиардов долларов у каждой и с огромным научно-техническим потенциалом, очень тяжело будет даже европейцам. А нам еще сложнее. Выбор действий у нас невелик.
Во-первых — интеграция с европейскими аэрокосмическими компаниями. Если мы консолидируем наши усилия сначала в области гражданского авиастроения, а потом, возможно, и военного, создадим консорциум или какую-то иную форму объединения, то вместе, я думаю, сможем успешно конкурировать с американскими компаниями.
Корпорация «Иркут» уже сделала первые шаги в этом направлении. Мы решили не замахиваться на какие-то грандиозные планы, а начали сотрудничество с EADS по Бе–200. В будущем мы рассчитываем на более глубокую интеграцию с иностранными компаниями, в частности, мы заинтересованы в выпуске комплектующих для пассажирских лайнеров.
Во-вторых, мы считаем, что в рамках глобализационной парадигмы нужно активно развивать сотрудничество в аэрокосмической сфере с Индией. Индия сама по себе растущий и очень перспективный рынок как для гражданских, так и для военных самолетов. Кроме того, Индия очень успешно развивает свою авиакосмическую промышленность и в будущем полностью откажется от внешних закупок. Для этого индийские власти вкладывают сотни миллионов долларов в свою аэрокосмическую корпорацию HAL. Не видеть этого нельзя.
Поэтому мы делаем все от нас зависящее, чтобы наше сотрудничество с Индией было максимально плодотворным. Сегодня можно смело говорить о формировании отдельного российско-индийского авиационного сектора в мировом авиапроме.
Российско-индийское технологическое, производственное и инновационное пространство в области авиации, ориентирующееся на национальные аэрокосмические отрасли и на национального потребителя, способно сохранить самобытные авиационные конструкторские школы двух стран и реализовать масштабные проекты по созданию современного продуктового ряда как в гражданском, так и в военном сегменте авиастроения. Именно в таком качестве мы будем интересны для нынешних лидеров мирового авиастроения и сможем играть с ними на равных.
— Как будет строиться партнерство «Иркута» с индийской аэрокосмической промышленностью?
— Вместе с HAL мы планируем стать тесными индустриальными партнерами. В этой области мы уже пошли на нетрадиционные шаги. «Иркут» не только помог организовать Индии лицензионное производство ста сорока истребителей Су–30 для местных ВВС, но уже стал размещать там заказы на производство компонентов для Су–30, которые будут поступать на рынки других стран.
Дальнейшую стратегию мы видим в совместной разработке новых образцов авиатехники. У нас есть подписанное соглашение, согласно которому «Иркут» и фирма Ильюшина, с одной стороны, и HAL — с другой, на паритетных началах будут создавать многофункциональный транспортный самолет МТА на базе машины Ил–214. Общая стоимость проекта триста миллионов долларов. Его уникальность в том, что индийские конструкторы будут принимать самое активное участие в разработке самолета. Совсем скоро начнется работа по созданию аванпроекта и эскизного проекта машины — она будет проходить в Москве. После того как облик самолета будет сформирован, мы создадим территориально распределенное КБ. Часть проектировщиков будет трудиться в Москве, часть — в Иркутске, а часть — в Индии.
— Когда он будет запущен в серию?
— Сертификацию мы планируем завершить на рубеже две тысячи седьмого — две тысячи восьмого года и с две тысячи девятого — две тысячи десятого начать продажи.
— На сколько увеличится объем поставок «Иркута» в случае успешной реализации всех ваших проектов?
— В прошлом году объем поставок «Иркута» превысил полмиллиарда долларов. Сейчас наш портфель заказов превышает три миллиарда долларов, но он будет увеличен как за счет производства истребителей, так и за счет выпуска продукции гражданского назначения. Мы ставим перед собой цель — через четыре года выйти на ежегодный уровень продаж в семьсот миллионов — миллиард долларов в год.
— К нашим традиционным стратегическим партнерам в сфере ВТС принято относить только Индию и Китай. На днях к ним присоединилась и Малайзия. За счет каких еще стран вы планируете расширить экспорт военной авиационной техники?
— Наибольшее внимание мы уделяем работе со странами Азиатско-Тихоокеанского региона, прежде всего со странами АСЕАН. Мы считаем, что Су–30МКМ лучше всего подходит этим государствам, в том числе и по политическим соображениям. Кстати, от стран АСЕАН в первую очередь мы ожидаем заявки на самолет МТА.
(Эксперт, 26.05.03 г.)
Так вот.